Chef med ADHD — leda på egna villkor
Nästan allt som skrivs om ADHD och ledarskap handlar om hur du leder någon annan som har det. Det här är för dig som har det själv, och som samtidigt bär ansvar för andra. Om varför dina starkaste sidor också är dina största risker, och vad som gör ett ledarskap hållbart över tid snarare än bara framgångsrikt i perioder.
Av Jolanta Eriksson, ICF PCC-ackrediterad ADHD-coach
Chefen som har det själv
Det finns en tydlig lucka i det som skrivs om ADHD i arbetslivet. Materialet vänder sig antingen till medarbetaren eller till chefen som ska förstå en medarbetare. Chefen som själv har diagnosen finns inte i texterna, trots att hen finns i verkligheten.
Det gör situationen ensam på ett särskilt sätt. Du förväntas vara den stabila punkten, den som håller strukturen åt andra, och samtidigt är struktur det som kostar dig mest. Du kan sällan säga det högt, eftersom rollen bygger på att du har koll.
Många jag arbetar med har dessutom kommit långt just på grund av egenskaper som hänger samman med ADHD: förmågan att gå in helhjärtat, tempot, att fungera bra när det brinner, att se samband andra missar. Det är därför frågan sällan är om du klarar rollen. Den är vad rollen kostar.
Styrkorna är också riskerna
Det mest användbara jag kan säga om ledarskap och ADHD är att samma egenskap oftast står på båda sidorna av kolumnen.
- Du fungerar bra i kris — och riskerar därför att omedvetet skapa kriser, för att det är då hjärnan levererar.
- Du går in helhjärtat i det som engagerar — och det som inte engagerar blir liggande, ofta det administrativa som andra är beroende av.
- Du tänker fort och ser samband — och byter riktning snabbare än gruppen hinner följa med, vilket upplevs som ryckighet snarare än snabbhet.
- Du är rak och rättfram — och kan landa hårdare än du menar, särskilt när du är stressad.
- Du har hög tolerans för press — och märker därför sent när du börjar ta skada.
Poängen är inte att dämpa styrkorna. Det är att bygga in det som fångar upp baksidan, så att den inte hanteras av dina medarbetare i tysthet.
Myten om den högfungerande chefen
Ordet högfungerande beskriver en yta. Det säger något om resultatet och ingenting om vad resultatet kostade, och därför är det ett dåligt ord för en chef som kompenserar hårt.
Det finns också en särskild svårighet i ledarrollen: förmågan att bedöma sitt eget mönster är ofta sämre än förmågan att bedöma andras. Du ser tydligt när en medarbetare är på väg att gå in i väggen. Det är avsevärt svårare att se när du själv gör det, och ju högre upp du sitter, desto färre säger det till dig.
Därför handlar en stor del av arbetet med ledare inte om nya verktyg. Det handlar om att bygga in en utifrånblick som är tillräckligt regelbunden och tillräckligt obekväm för att faktiskt fungera.
Att berätta som chef
Frågan ser annorlunda ut från chefsstolen än från medarbetarens. Det handlar mindre om att få anpassningar och mer om vad öppenheten gör med förtroendet — i båda riktningarna.
Det finns en verklig vinst. En chef som kan säga att hen behöver dagordningen skriftlig, eller att beslut fattas efter en natts eftertanke snarare än i rummet, ger också sitt team tillstånd att ha egna villkor. Det är ledarskap, inte svaghet.
Och det finns en verklig risk, särskilt uppåt. Hur en styrelse eller en ledningsgrupp tar emot det går inte att generalisera om. Mitt råd är att skilja på de två frågorna: vad du behöver för att arbeta bra, och vad du väljer att förklara. Det första kan du ofta be om utan det andra.
Vad som brukar hjälpa
Det som fungerar för ledare skiljer sig från allmänna ADHD-strategier på en punkt: du har oftast resurser att delegera bort det som är svårast. Det utnyttjas förvånansvärt sällan.
- Delegera det administrativa på riktigt, inte i teorin. Det som ligger kvar i din inkorg är en risk för hela gruppen, inte bara för dig.
- Bygg beslutsprocesser som inte kräver att du minns. Skriftliga underlag, fast mötesstruktur, en person som äger uppföljningen.
- Skydda djuparbetet i kalendern innan andra fyller den. Ingen annan kommer att göra det.
- Ha en person som får säga obekväma saker till dig, med mandat att göra det. Det är den enskilt mest verksamma åtgärden på hela listan.
- Bestäm i förväg hur du agerar när du är stressad — inte om du blir det. Ditt sämsta läge påverkar fler människor än bara dig.
Och ett ord om tempo: de flesta ledare jag arbetar med vill lösa det här snabbt, av samma skäl som de löser allt annat snabbt. Det är just den reflexen som brukar behöva arbetas med först.
När coaching inte är rätt just nu
Ledare är den grupp som oftast bokar coaching för fel sak — inte för att de har fel, utan för att coaching är den hjälp som känns minst hotfull mot rollen. Därför är det värt att säga tydligt när det är något annat som behövs.
- Du är på väg in i en utmattning och vill ha verktyg för att hålla ut lite längre. Det är inte ett coachingärende, och jag tar det inte.
- Det egentliga problemet är en organisation som inte fungerar, eller ett uppdrag utan mandat. Coaching kan inte lösa strukturella problem, och att försöka gör dig till problemet.
- Du behöver en utredning eller en diagnos. Det hör till vården.
- Du söker någon som ska säga att du gör rätt. Det kan hända att jag gör det, men om det är beställningen är pengarna bättre använda någon annanstans.
- En konflikt i ledningsgruppen behöver medling eller ett HR-ärende. Det är ett annat uppdrag, och en coach ska inte hamna mellan två parter.
Coaching är inte vård, utredning eller behandling. Jag ställer inga diagnoser, skriver inga intyg och ger inga råd om medicinering. Behöver du vård är det vården som gäller.
Om jag under vårt första samtal bedömer att du behöver något annat än vad jag erbjuder säger jag det. Samtalet kostar ingenting, och för en chef är det ofta det mest värdefulla samtalet av alla.
Vanliga frågor om ADHD och ledarskap
Inte i sig. Vissa egenskaper som ofta följer med ADHD kan vara värdefulla i en ledarroll — tempo, engagemang, förmågan att fungera under press — men samma egenskaper har en baksida, och baksidan bärs oftast av gruppen. Att kalla ADHD ett övertag är både osant och ohjälpsamt för den som kämpar.
Det går inte att generalisera om, och det beror mer på sammanhanget än på dig. Ett användbart sätt att tänka är att skilja frågorna: vad du behöver för att arbeta bra, och vad du väljer att förklara. Det första kan du ofta be om utan det andra.
Innehållet överlappar, men utgångspunkten skiljer sig. Som chef har du större möjlighet att förändra dina förutsättningar och samtidigt mindre marginal att göra fel, eftersom dina mönster påverkar andra. En del av arbetet handlar därför om vad du gör med det mandat du redan har.
Den här sidan handlar om individuell coaching. Behöver en grupp arbeta tillsammans är det ett annat uppdrag och ibland en annan kompetens — och handlar det om en konflikt är medling eller HR rätt väg, inte coaching.
Ett ledarskap som håller, inte bara presterar
Ett första samtal kostar ingenting och binder dig inte till något. Vi tittar på var du står, och om coaching är rätt för dig just nu.
Boka ett första samtal